Bienvenue à cette 8e édition du Laboratoire !
Cette semaine, on parle des standards qu’une pharmacie annonce sans jamais les traduire en chiffre. Plus précisément, de la vitesse à laquelle une idée devrait passer de la tête d’un employé jusqu’à une mesure réelle.
Voici 1 idée, 1 citation et 1 question pour ces deux prochaines semaines.
Bonne lecture.
1 Idée qui mijote dans ma tête
Presque toutes les pharmacies gèrent leurs commandes par couleur de panier. Chez plusieurs, le panier rouge veut dire qu’un patient attend sur place, et certaines vont plus loin en fixant un délai, quinze minutes pour préparer la commande et la faire valider par le pharmacien.
Demandez à ces pharmacies quelle proportion de leurs paniers rouges atteint le quinze minutes. Elles ne le savent pas, parce que rien ne mesure ce délai.
Ce quinze minutes n’est donc pas un standard. C’est une parole en l’air aux oreilles de l’équipe, et une équipe fait très bien la différence entre une règle qu’on vérifie et une règle qu’on répète. Le coût réel n’est pas le délai manqué, c’est que toutes les autres règles de la pharmacie perdent du poids en même temps.
La sortie tient dans une boucle, et l’ordre des étapes n’est pas négociable. Un propriétaire définit d’abord le standard qu’il se donne envers le patient. Il choisit ensuite la métrique qui mesure vraiment ce standard. Il mesure, il analyse les résultats, il conclut si le minimum est atteint. Il se demande enfin s’il peut faire mieux et à quel bénéfice pour le patient, puis il recommence la boucle.
Si la métrique arrive avant le standard, une pharmacie finit toujours par mesurer ce qui est facile à compter plutôt que ce qu’elle doit au patient.
À ma pharmacie, cette boucle a démarré cette semaine. J’ai codé notre système de suivi des paniers de commandes, avec l’assistance de l’AI pour la conception et la création. Chaque panier porte un code QR et reçoit deux scans, un à l’accueil et un à la validation du pharmacien.
Le matériel utilisé est celui qui est déjà sur mes postes de travail, les mêmes scanneurs à codes à barres que ReflexRX utilise tous les jours. Je n’ai rien acheté. J’ai écrit du code qui se greffe au workflow existant, sans le complexifier.
De l’idée à l’implantation, quarante-huit heures.
Ces quarante-huit heures comptent autant que le système lui-même. La vitesse d’une entreprise est la vitesse à laquelle elle prend une décision. Passer deux mois à peser les tenants et aboutissants d’une décision réversible a un coût d’opportunité immense, parce que pendant ces deux mois la pharmacie ne mesure rien et n’apprend rien. Un propriétaire doit réfléchir sérieusement et saisir vite les conséquences, ensuite il doit trancher. Ne rien faire est une décision aussi, avec la particularité qu’on la prend sans s’en apercevoir et qu’on ne l’évalue jamais.
La vitesse d’une organisation dépend d’une deuxième chose, moins visible. Elle dépend de la facilité avec laquelle une idée circule entre les employés et se rend jusqu’à l’administration.
Une idée est fragile. Pour qu’elle sorte de la tête d’un employé, il faut qu’il se sente en sécurité de la dire, sans risquer qu’on lui laisse sentir qu’elle est mauvaise ou stupide, ou qu’on ne la prend pas au sérieux. C’est ça, une culture des idées, et elle se bâtit longtemps avant le jour où l’idée arrive.
J’adore écouter les idées de mes employés, aussi juniors soient-ils. Deux choses peuvent arriver quand un employé me parle. Il me sort une idée extraordinaire qui ne me serait jamais venue en tête. Ou son idée en déclenche une autre chez moi, et c’est celle-là qui devient extraordinaire. Les deux cas exigent qu’il ait parlé.
Un exemple récent. Mon responsable d’entrepôt gère les étalages du plancher commercial depuis des années. Il est venu me suggérer de cartographier tous les étalages et tous les frigidaires de médicaments du laboratoire, exactement comme il connaît ses tablettes en avant.
Voici ce qui s’est passé ensuite. Le lendemain, on testait l’idée. Le surlendemain, tout le laboratoire était cartographié, une demi-journée de travail. Mes ATP n’ont plus à placer de commandes de médicaments du lundi au vendredi, parce que ce sont mes commis qui le font, sans avoir à connaître l’ordre alphabétique des molécules. La mise à jour de la carte prend maintenant dix à quinze minutes.
Une deuxième porte s’est ouverte en même temps. Puisque chaque code à barres du laboratoire a maintenant une position connue, je peux donner cette carte à Gustave, notre AI interne. Un employé junior qui cherche un médicament à la bonne teneur n’aura plus besoin de déranger un collègue, il demandera à Gustave où se trouve ce médicament et il aura l’adresse exacte. Une demi-journée de travail vient de raccourcir des semaines de formation.
Cette idée n’est pas de moi. Mon responsable d’entrepôt me l’a apportée parce qu’il savait qu’il serait écouté, et il en apportera une autre parce qu’il a vu la sienne vivre en deux jours.
Une pharmacie n’avance pas à la vitesse de ses idées. Elle avance à la vitesse à laquelle une idée devient un chiffre qu’on peut regarder.
1 Citation qui me trotte dans la tête
“What gets measured gets managed.”
Ce qu’on mesure finit par être géré.
Simon Caulkin, chroniqueur britannique, résumant l’article de V. F. Ridgway, Dysfunctional Consequences of Performance Measurements, 1956. La formule est souvent attribuée à Peter Drucker, qui ne l’a jamais écrite
Presque tout le monde s’arrête à cette moitié de phrase. Caulkin ajoutait un avertissement, qu’une organisation finit aussi par gérer ce qu’elle mesure quand la mesure est inutile, et même quand cette mesure lui nuit.
La première moitié explique pourquoi votre quinze minutes n’existe pas. Rien ne le mesure, donc personne ne le gère.
La deuxième explique pourquoi il faut choisir sa métrique avec soin. Une pharmacie qui mesure la mauvaise chose ne perd pas seulement son temps, elle déplace l’attention de toute son équipe vers cette mauvaise chose. Le chiffre que vous affichez devient celui que votre équipe cherche à faire bien paraître, alors assurez-vous qu’il pointe vers ce que vous devez au patient.
1 Question qui me fait réfléchir
Pensez à un standard qui existe dans votre pharmacie sans avoir jamais été traduit en chiffre à mesurer.
Est-ce que vous l’atteignez, ou vous n’en avez aucune idée?
Je vous laisse avec ça.
Sur alexandreung.com, il y a un outil gratuit qui monte votre Master Prompt. Quelques questions, et vous repartez avec un portrait de votre façon de travailler que vous pouvez donner à n’importe quel AI.
alexandreung.com
À dans deux semaines,
Alex