Bienvenue à cette 10e édition du Laboratoire !
Cette semaine, on parle de mon nouvel outil de gestion et de la présomption qu’on a sur son équipe avant de lui demander quoi que ce soit. Plus précisément, de ce que ça coûte quand elle est fausse.
Voici 1 idée, 1 citation et 1 question pour ces deux prochaines semaines.
Bonne lecture.
1 Idée qui mijote dans ma tête
J’ai créé un système de suivi de mes paniers de commandes, comme chez Tim Hortons ou McDonald’s. Chaque panier porte un code QR, on le scanne à l’accueil quand on crée un panier de commande pour un patient, puis une deuxième fois quand le pharmacien finit de le valider.
Dès sa création, le panier apparaît sur le tableau de bord de Gustave, l’agent IA que j’ai bâti pour piloter les opérations de mon laboratoire. C’est la page où je regarde maintenant toute ma pharmacie en temps réel.
On y voit tous les paniers en cours, avec leur heure butoir et un chronomètre qui part à la création. Un classement automatique les trie du plus urgent au moins urgent, les retards en premier. Le tableau vit sur notre site privé, hébergé sur notre propre serveur. Tout le laboratoire le voit, pas juste moi.
Ça clarifie pour l’équipe ce qui presse, et ça me permet de voir la charge et la performance de ma ligne de production en même temps qu’elle.
Je l’ai fait pour savoir si on atteint nos standards minimums de délai de préparation, et aussi pour critiquer ces standards-là. Quand on les manque, je veux savoir de combien de minutes, sur quel type de commande, à quel moment de la journée et quel jour de la semaine. Plus l’information est fine, plus mon jugement est précis, et plus j’ai de chances de prendre la bonne décision.
Voici ce que ça donne. Les paniers rouges, les commandes des patients qui attendent sur place, sont promis en quinze minutes et atteignent 89 % sur 459 commandes.
Le rouge sort en 5,4 minutes en médiane, pour une promesse de quinze, et 47 % passent sous les cinq minutes.
Je vois aussi où se concentre le travail. 46 % de mes commandes sont créées avant midi, et le sommet est entre 9 h et 10 h avec 299 paniers. Le mardi et le mercredi tournent autour de 60 paniers par jour, le lundi et le vendredi autour de 42, le samedi autour de 24.
Une autre file, celle des commandes promises pour midi, est à 27 % à temps. Le chiffre m’a mené à critiquer deux choses : si l’heure de midi est légitime et possible, puis si nos patients eux-mêmes nous disent la vérité quand ils promettent de venir chercher leur commande juste après le dîner. En pratique, on dirait qu’ils passent la chercher bien plus tard. En attendant, ces paniers mettent sur mon équipe une pression peut-être inutile. Il faut maintenant aller investiguer ce scénario-là.
Ce système fait plus que mesurer mes standards du jour. Chaque panier suivi devient une donnée d’achalandage, à la seconde près. Plus j’en accumule, plus je vais pouvoir prédire mes pointes par période de la journée, de la semaine, de l’année. L’an prochain, mes chefs techniciennes vont bâtir les horaires en regardant l’achalandage réel, pas en devinant. Mes publications marketing vont aussi pouvoir cibler certaines dates précises avant même qu’elles arrivent, pour guider mes patients en amont de mes pics d’achalandage.
Les pharmaciens gestionnaires à qui je l’ai montré trouvent ça fantastique, parce que personne dit non à mieux comprendre comment son entreprise performe. Leurs doutes, par contre, portent sur leurs employés, chacun sur un point différent.
Le premier pense que ses employés manquent de rigueur : ils vont trouver ça lourd, et ils vont finir par mal scanner les paniers, ou pas les scanner du tout.
Il pense que ses employés sont paresseux.
Le deuxième est pire. Il croit que ces employés savent très bien comment adopter le suivi des paniers, mais qu’ils vont refuser de collaborer parce qu’ils ne veulent pas qu’on voie, dans les délais de production, qu’ils performent mal.
Au fond, il les croit de mauvaise foi.
Chez nous, ça s’est passé autrement.
Le premier jour, on a surveillé seulement le délai de production de nos paniers rouges, les commandes des patients sur place. Ça a pris trois jours pour que le scan devienne naturel pour tout le laboratoire et que les rouges soient scannés systématiquement.
On a ensuite ajouté toutes les six autres couleurs de paniers, et ça s’est fait facilement, parce que l’habitude était déjà là. Les lecteurs de codes QR étaient déjà à tous les postes de travail depuis le début.
Sur près de 1 700 paniers en cinq semaines, on compte 4 % d’oublis de scan, dont zéro sur les rouges. Le plus drôle, c’est que ces oublis venaient pas des techniciennes : c’était mes pharmaciens qui oubliaient de scanner après leur validation.
Si l’implantation a été aussi rapide, c’est que mes employés eux-mêmes voulaient savoir s’ils performaient bien. Ça dément ce que pensent mes confrères de leurs employés.
Je ne pense pas que mes employés sont différents de la plupart des employés des autres pharmacies : la plupart des gens veulent bien faire, veulent performer, veulent être fiers de leur travail.
Présumer l’inverse coûte cher deux fois.
Ça empêche d’implanter des idées qui pourraient vraiment aider, puis ça prive les employés de montrer à quel point ils sont bons, parce qu’on a déjà décidé qu’ils ne l’étaient pas.
Reste la vraie question.
Présumer que ses employés sont paresseux et de mauvaise foi, ça sert à qui ?
Ça sert pas au patient qui attend sa commande.
Ça sert pas à l’équipe.
Ça sert juste au patron : le standard manqué devient la faute de l’équipe plutôt que la sienne.
En dessous de cette présomption-là, il y a du cynisme. Le cynisme d’un gestionnaire élève des employés cyniques. Si on s’attend à de la mauvaise foi et à de la paresse, personne va vouloir dépasser cette attente-là.
C’est ce que John C. Maxwell appelle la loi du couvercle. Un laboratoire plafonne au niveau de son gestionnaire. S’il manque un standard élevé dans une organisation c’est le gestionnaire qui ne sait pas comment l’élever avec son équipe. Ce n’est pas son équipe qui doit le deviner, le définir et l’exécuter parfaitement comme il l’imagine dans sa tête.
Si vous voulez un exemple sur lequel bâtir un standard de pratique technique voici mon curriculum de formation ATP de 24 pages. Vous pourrez le réutiliser pour créer votre vision du standard minimum que vous attendez de vos employés techniques en commençant de l’embauche jusqu’à s certification ATP temps plein.
alexandreung.com/outils/curriculum-atp
1 Citation qui me trotte dans la tête
« All managerial decisions and actions rest on assumptions about behavior. »
Toute décision et action de gestion repose sur des présomptions sur le comportement.
Douglas McGregor, psychologue et professeur de gestion américain au MIT, The Human Side of Enterprise, 1960
Cette citation résume bien où je m’en vais. Chaque décision que je prends sur mon labo part d’une présomption sur mes employés.
Est ce que je crois que mes employés sont capables d’apprendre des nouvelles habiletés?
Est ce que je crois que mes employés sont dynamiques avec l’adoption de changement que je vais leur vendre?
Est ce que je pense que mes employés sont des personnes intègres?
Est ce que je pense que je suis à la hauteur des besoin de mon organisations et des attentes des employés qui en font partie?
1 Question qui me fait réfléchir
Pensez à votre équipe, là, maintenant.
Est-ce que ça vous arrive, en ce moment, de croire d’entrée de jeu, avant même d’avoir demandé quoi que ce soit à votre équipe, qu’elle est incompétente, paresseuse ou de mauvaise foi ?
Je vous laisse avec ça.
À dans deux semaines,
Alex